本文目录一览：
- 1、开生鲜超市新手怎么开？
- 2、在小区门口开个生鲜超市，希望各位前侧给点意见。
- 3、怎么经营好一个小区超市？
- 4、我想在小区开一个店铺，开一个水果，蔬菜零售的店铺行吗？
- 5、这家社区生鲜公司，如何在30平米小店日销万元？
- 6、生鲜超市怎么经营
开生鲜超市新手怎么开？
开生鲜超市新手准备如下:1、明确店铺定位除了经营模式的选择之外，还要明确自己店铺的定位，是想开平价的社区生鲜店，还是开更高档次的进口水果便利店。不同的店铺定位在货架采购、开店资金预备及选址等方面都有差异。2、考察合适店址选对店址就是为后期的成功经营打基础。在开店之前要根据你选择的经营模式和店铺定位，对相应的选址环境进行考察。比如自营社区生鲜店，可以选择人群流量比较大的成熟社区，另外还要考察周边的竞争店铺数量多少，如果竞争太大建议放弃。3、挑选采购渠道果蔬的品质、价格往往成为决定生鲜店经营好坏的关键点，采购至关重要。采购不能一昧追求低价，更需要注重果蔬的品质，比起价格便宜品质一般的蔬果，品质好的更受消费者的青睐。对于从未接触过这个行业的人来说，货源的选择和进货渠道都比较麻烦。可向同行打听一下别人的进货渠道，同时多去当地的批发市场看看，货比三家。4、做好市调，合理定价合理定价就必须全面了解所售商品市场行情，及时掌握市场信息，同时根据消费者的购买习性，制定一个科学合理的售价，不能一味地追求毛利，而定价偏离实际。新手可以通过易诺维智能收银实时查看行业大趋势，紧跟潮流，生意更红火。
5、做好进销存水果属于易损坏生鲜品，保质期短，易损耗，价格变动大，一定要遵循"先进先出"原则，把进货早的产品及时售出，避免损耗。这时选择一款具有进销存功能的易诺维智能收银系统可以轻松做好进销存，并且还能够实现不同时段不同折扣，及时更改水果售价，增强竞争力，快速清除库存、降低损耗。6、拓展线上销售渠道随着网购的快速发展，越来越多的消费者习惯在线上购买果蔬，所以拓展线上销售渠道也是必不可少的。借助易诺维收银系统自带功能开设线上小程序店铺，用户可以在线上领取优惠券进行购买，打破门店地理局限，开拓了新用户，从而提高到店人流，提高复购率。
在小区门口开个生鲜超市，希望各位前侧给点意见。
建议慎重考虑，在互联网行业冲击下，传统生鲜门店已经日渐式微，未来一定属于生鲜物联网的天下。
桃丘生鲜柜是一个典型的物联网智能终端，可以摆放在居民小区、学校、车站等人口密集的社区；消费者扫码开门、自助拿取、自动扣费；入柜商品由供货商分散配送，平台集中在云端统一管理，即时结算，不设仓储，供应链短到极致。在没有房租仓储、人工成本的条件下，价格低至令人震惊的商品批发价，几乎可以秒杀所有生鲜同行。有意咨询可私聊
怎么经营好一个小区超市？
1、选对商品很重要
在选择商品时，主要考虑周边顾客群的需求。一般以食品、粮油和日化为主，如果超市面积较大，还可顺带销售一些小家电，更增加便利性。
商品是社区超市的核心，是收益的主要来源。如果能做好商品选择的工作，更方便你抓住顾客的心，那么超市经营也等于成功了一大半。
2、生鲜销售不能少
现在人们的生活水平普遍有了很大提升，对生鲜商品的需求也越来越大，所以在一家社区超市内，生鲜的销售是一定不能少的。
便利店由于面积的限制，一般都不会销售生鲜商品，在人们越来越大的生鲜需求面前，便利性大打折扣。这时如果社区超市能做好生鲜的销售，还能增强和便利店之间的竞争力。
3、陈列设计要做好
超市商品繁多，如果不能做好陈列，就会显得很杂乱，影响顾客购物积极性。所以一定要制定合理的陈列方案，让商品都能井井有条地陈列在超市货架上，使顾客进店一目了然。
好的陈列设计既能打造更舒适的购物环境，也能体现出超市本身的专业性，让顾客产生更多信任。对超市发展老顾客而言，也有一定的好处。
4、服务质量有保证
超市服务包含进店引导、商品推销和收银等，每一个环节都要保证服务的质量，做好自己的分内工作，为顾客营造更好的购物氛围。
把超市内的服务做好，能让每一位进店顾客都拥有轻松愉悦的购物心情，帮助超市收获顾客的好感。如果还想进行一些推销行为，也会简单得多。
我想在小区开一个店铺，开一个水果，蔬菜零售的店铺行吗？
在小区开一个蔬菜水果零售店是可行的，这样能解决社区内购买日常蔬菜水果的问题，只要物美价廉，很容易形成消费习惯，然后挣到钱。
开蔬菜水果零售店要先对小区内的消费水平进行调查，然后根据调查的结果来定位小区果蔬店，比如说如果果蔬店只做应季果蔬，那么在同行中的竞争一定是很大的；如果只做反季果蔬，定位高端客户，这样经营者投入成本高风险很大。所以，私营者一定要搞清楚想要面向什么样的客户，再决定卖什么样的产品。
扩展资料：
对于各类果蔬店而言，采购到好的果蔬产品是极其重要的，也就是说果蔬店要学会选择进货渠道，而对于小区内的果蔬产品，品质是最影响销售的一个因素，小区附近的果蔬店只有保证自己的果蔬质量优良，才可以在小区周边建立起良好的口碑。而这也要求果蔬店老板选择进货渠道和供应商的时候，要货比三家。
开蔬果店一定要保证水果蔬菜的新鲜程度，在小区附近来果蔬店，经营的好会很容易盈利。果蔬店企业或者经营者可以根据店铺的经营数据去决定进货，比如由昨天苹果的销售量，预估一下今天的销量，这样就不会产生滞销。
这家社区生鲜公司，如何在30平米小店日销万元？
继社区O2O之后，社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注的焦点。地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来：
1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到发展线下社区店阵列，并已开出1000家线下门店的规模。
2、物业则在最近几年呈现密集上市态势，截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100家，其中在香港上市的企业有8家（绿城 、恒腾网络 、中海物业 、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。
3、实体零售中最为突出的两大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长。
数据显示，2017年便利店增速同比达23%，增长1.2万家。作为新零售的标杆，盒马鲜生从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家，全国“盒区房”总面积也将随之扩大。
区域社区生鲜头部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划。
4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社区团购，正如火如荼地在全国蔓延。
当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点。
从社区O2O到社区新零售，社区商业+互联网的改造和升级自始至终没有间断，无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的真正有效的突破口。
究其原因在于社区自身特点所致： 分散性、需求多样性、本地化强属性。
1.分散， 是因为社区作为城市的基本组成单元，散落在城市的各个区域，因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点的分散。
2.需求多样， 一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群，他们的需求因其收入、职业、年龄、兴趣等不同而不同，具体到某一个需求就显得商业价值不足，但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——食之无肉，弃之可惜。
3.本地化强属性， 不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好，因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到了B地却门可罗雀，着实伤人脑筋。
以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题： 单位区域内的有效订单密度不足。
如何突破密度瓶颈？近来兴起的社区团购，似乎摸到了一些边角，虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度），但无法实现即时体验、即时获得，依然是电商的操作，只是在渠道上做了优化，而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关，产品一旦出现瑕疵，个人信用将面临崩塌，以团长为核心的社交电商将遭遇尴尬。
既要突破密度瓶颈，又要同时满足即时、安全需求。 因此，这种商业体首先必须是社区附近的线下实体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求），其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）。
什么样的商业体能够同时满足这两个条件？ 农贸市场，社区购物中心。 但这又回到原始的商业地产的路子上去了，显然不是社区创业者要寻找的答案。
移动互联网和移动支付的普及，使实体零售+虚拟地产的O2O服务成为一个方向，包括早前在南京的区享（该项目目前已停止），最近刚获融资的爱便利（现在转型做to B 服务商），以及保利地产推出的若比邻超市，都在 探索 这条路，实际情况也不理想。
一方面线下店 成本居高不下， 另一方面合作的非标服务，只是简单流量导入，门店无法解答顾客咨询， 无法把控服务质量。
不过线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效。需要重点攻克的是： 如何实现人力与实体店面的双成本下降？
这个问题，对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题。不过，盒马的互联网跨界打法，似乎有些凑效，但那又不是一般人能玩得起的，不适合小成本操作。
近几年笔者通过不断的走访和考察，发现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈，山东的芝麻开花，北京的一心生活。
田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮+”特色集合店，店面设置在居民区内，与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑。
餐饮是其主要切入点和IP打造点，线上通过 美食 节目，打造网红店和创始人个人 美食 家IP，线下烹饪以无油烟、蒸煮、 健康 食材、进口烹饪设备为卖点，从家宴、聚会逐步嫁接 养生 、亲子教育等社区中高端需求。
因此，并不严重依赖厨师的个人手艺，更多是场景化打造，成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店。成本小，收益高，目前主要难点是非标服务的比重大，规模化复制存在一定难度。
山东芝麻开花，是一家线下实体+线上平台的社区综合服务商，前端吸纳本地KOL（关键意见领袖，如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人，后端提供创业孵化及培训支持，对接当地乃至全国细分领域服务供应商。
本地合伙人形成审核团，扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质。
线下落地门店采取微型农贸市场的结构，一层生鲜+百货，二层金融，三层幼儿托管+老年 娱乐 中心。
店面为当地村镇闲置空间改造，人员为合伙入股，成本低廉，但需要有强大的地方政策公共关系操盘能力。
北京的一心生活，是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思维，通过与物业合作开发社区生鲜店与公益角，形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨构成，实现了人力与店租成本的“双降”。
这个项目是目前为止我见到的较为成功的极具模式创新且适合小成本操作的社区商业+互联网项目。
接下来笔者将详细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题：
1、如何降低店租成本？
通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为设立的围墙与外界隔开，从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。
墙外店铺租金高，专业强，竞争压力大。墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点，只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。
一心生活与物业合作，将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点，提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活，便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多。
以“阳光100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店，每个店面仅15平，一左一右，分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，对墙外店铺和集市产生了明显的截流。
2、如何降低人力成本？
便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少。一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配，兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了极致。
如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例，这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理），店面经营的时间是根据保洁员的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：
从上图可以看出，在闲暇时，店面最高配置可以达到4名店员，在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员，而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在岗。
从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业，更重要的是，家政员的时间饱满，从根本上杜绝了家政员跳单的问题。
把家政员的富余时间兼顾到便利店上，可以极大降低便利店的雇人成本。
3、如何降低生鲜损耗成本？
生鲜是便利店引流的利器，但也因 保质期短面临损耗难题， 尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出。
通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力。
例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10多小时喷雾工作），延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入，分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个负资产。
广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题。
同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题。前文提到一心生活的业务结构是to B + to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外，还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。
对于外观不够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户，消化库存，降低损耗。
4、如何控制末端物流成本？
既然涉及周边商户配送业务，就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。
一心生活的商品零售主要承担的是 用户引流和增加粘性 的作用，因此必然要求与商品相关的成本不能太高。
那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求？
前文提及，一心生活的母体是e家洁，拥有丰富的劳力资源。 运力的调度关键在于时间段的分配， 即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家政员的空余时间。
一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前完成，家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班。
这当中倘若存在一些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务，既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺，同时家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢。
5、如何构建线下流量中心？
积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块，就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店。
农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）。
一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上，基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品。
其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用，这些区域成为第二波流量集中地。
这些流量池采取不同方式予以开发，比如公益健身器材，放置在线下便利店，强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性。
图书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。
6、如何跨越零售管理围栏？
一个做家政的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处： 你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。
一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店+公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。
而且，开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的：
一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量。
因此，一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优，“人优我近”。
7、核心竞争力体现在哪里？
曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一项，盒马还是盒马，你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是： 30分钟即时配送。
由此可知，盒马的核心竞争力在于它的 后端供应， 依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿，里子却是零售解决方案。
一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的无缝衔接，这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同。
这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。
综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要：
1.跳出行业固有成见，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格；
2.向集市学习，共建场景，合力共赢，集市是最古老的商业业态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全；
3.用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费。
降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现。降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……总之，要想方设法创造一种可以触手可及的消费路径。
生鲜超市怎么经营
生鲜超市经营最重要的是要新鲜。
生鲜，生气勃勃，美味鲜甜。最重要的是要鲜，新鲜。很多人经营的店连新鲜这个第一步都做不到，最终被客人放弃导致关店。保证新鲜，每一个商品都不能超过保质期，口碑是口口相传的，一旦有质量问题，将会前功尽弃。店面整洁干净。定期清洁店面，门口保持干净卫生，门面就是脸面。一些店铺门面邋里邋遢的，给人感觉像破产一样。
促销活动。经常做一些促销活动，新品上市或者季节性的好商品都要有促销活动，做促销活动的商品建议不要千篇一律，要多换商品。那些是多利润的，那些是少利润的，都要去换着做。同一个商品一个月不要超过3次，同一样东西活动做多了不但不能赚到钱，反而会让顾客吃腻了，会毁掉这个商品。
生鲜超市介绍
新零售背景下生鲜超市的运营模式，最终的目标是通过改进的技术手段去提升消费者的购物体验，提高顾客满意度，增加消费者粘性。而传统生鲜超市存在经营团队理念落后与客户群体消费要求的提高的不匹配性，想要对传统生鲜超市实现创新突破的难度较大，所以新型生鲜超市运营模式的产生需要借助互联网平台目前生鲜超市的经营模式可以分为三类。
